最近帮几家企业开战略会，开会时CEO 和高管们都对公司未来的发展前景、产品、营销整理得比较清楚了，但开完会，他们通常会跟我提一个需求，希望能帮忙推荐一位好的 HR。当业务规划好了，接下来挑战的就是组织能力。战略能否落地，关键就看组织能否支撑。

而大部分企业的 HR往往觉得自己的价值没有被认可，甚至没有机会发挥，形成了一个非常大的落差，这背后的原因是，很多企业HR团队都还停留在工业时代的认知和能力，无法满足以组织系统为支撑的企业战略需求。

今天，结合企业的实际需要，跟大家分享几点人力资源部该如何进行升级，真正成为战略级的部门。

所有的企业，无论是制造业、互联网还是文化产业，HR部门都有四个重要职责与角色，无论处于什么样的发展阶段，有几个核心的价值必须具备，否则企业的战略就无法落地，不能持续发展。

第一，承接战略规划。对于一个企业来讲，当理清楚了企业的战略，包括定位、布局、路径、目标等关键任务，接下来非常重要的一件事就是用一个什么样的组织，谁来干，怎么干。所以组织的核心任务就是：梳理业务流程，搭建组织架构，制定运转规则，明确工作边界职责，排兵布阵。

第二，人才的发展。无论是招聘、选拔还是内部培养，必须要让企业有足够多的优秀人才。在完全进入人工智能时代之前，无论是脑力还是体力工作，大部分的事情还是由人来完成的。如何让人才胜任岗位需要，如何吸引外部人才，如何从内部选拔和培养，是组织工作非常重要的事情。

第三，文化的传承。每一家企业在发展过程中都形成了一定的成功经验和方法。还要能将企业这些优秀的文化传承和发展下去，让新加入的人才也能一贯地坚持正确的做事方式。

第四，组织的提效。行业竞争中战略有差异化和低成本两个抓手，低成本的核心是效率的提升。怎么样做到同样优秀的产品成本比别人更低，或者同样的成本产品做得比别人更好，整个组织以及各个关键环节的效能提升是关键。

而传统的把人当成资源的视角，面临一个非常大的挑战，有些工作跟人相关，但又不确定是否该放到人力资源部，或者直觉上觉得不属于人力资源部，但又不知道该放到什么部门，到底是把人才当成资本、成本、还是生产力，很多企业面临巨大的转型。

尤其是随着企业经营管理的自动化、在线化、智能化，整个企业管理的运转方式发生了巨大变化，传统的人力资源视角，已经无法支持企业的战略和长期发展需要，我认为是时候要对人力资源部进行升级，甚至说重新定位，从组织系统运转与发展视角，人力资源应该是组织发展部下面的一个模块，这是一个新的框架和体系。

如何搭建组织发展部这个团队，让它更好发挥作用，可以划分为五个板块。

第一个模块：业务支持部，BS(Business Support），类似于现在很多企业的 HRBP 或者是像阿里巴巴的HRG政委这个角色，它要能基于不同业务板块、不同节奏和现状的需要，制定出针对性的解决方案，这个团队的伙伴不一定自己是薪酬、人才专家，他需要其他组织发展团队提供工具方法和相应的支持，可以通过整合、协调资源，陪伴业务团队完成工作目标。这个角色非常考验感知能力、洞察能力以及资源的协调与整合能力。

第二个模块：组织运营部，OO（Organization Operate），负责组织系统的搭建与优化，组织是一个系统，它要正常运转，就需要相互咬合的子系统，例如上下游的流程设计、组织架构的搭建，以及薪酬体系、绩效体系、晋升体系、盘点体系等等一系列体系的搭建。人才在这些基础的体系上运转，围绕客户创造价值，并获得公平合理的评价、回报，不断循环下去。这个角色需要系统思考力、也需要对业务和组织的洞察力。

第三个模块：人才发展部，TD（Talent Develop），从人才个体层面去看，怎样定义优秀的人才，怎么从内部、外部获取优秀的人才，包括三个核心岗位：人才测评、人才招聘、人才培养，基于公司的职级体系，对现有的人才进行动态盘点、评估、培养、招聘。这个模块的工作比较容易理解，不再赘述。

第四个模块：组织文化部，OC（Ogranzation Culture ），很多企业经营到了非常大的规模，可能才会真正重视企业文化。我的观点是组织文化对于企业越来越重要，企业从一开始就要重视企业文化，越往后越难纠偏。

组织文化部门也有三个核心的工作职责和工作内容。

1.文化要定期检验和评估，现有文化能否支撑公司发展需要，跟我们的业务相辅相成还是阻碍业务发展，员工是否相信我们的文化，文化有没有落到实处，有没有被践行等等。我之前有梳理过文化监测的五个维度，五维模型可以很好地帮助我们去检测文化到底是否符合企业的实际需要。

2.文化要定期升级与迭代，文化不是一成不变的，要根据实际情况进行调整。随着业务变得越来越复杂，团队规模变得越来越大，文化也需要每三到五年进行一次梳理和沉淀。需要提炼我们新的文化核心，定义和诠释使命、愿景、价值观、经营理念、用人理念、营销理念、服务理念等等，都要随着企业的发展和壮大变化和调整。

团队规模小、业务简单时，文化相对来讲是比较清晰，但任何一个组织都会存在熵增，不同背景的员工会带来不同的文化认知和行为习惯，往往文化就会慢慢变得无序。所以每三到五年，业务发展快、新人比较多的企业，每年都要对文化进行梳理和沉淀，对原有文化进行一个更新和迭代。

3.文化的沟通与传播。我们要把提倡的文化和行为、反对的行为和做事方式，通过各种渠道向外传播。可以是仪式感的活动、有趣的故事。比如建立内部网社群，甚至说组织 CEO 定期跟员工沟通等等这些方式，将我们公司倡导的文化和反对的文化，让每一个员工都知道、相信、并践行。

第五个模块：组织效能部，OE（OrganizationEfficiency），这是一个比较综合的板块。组织的各个机制、系统运转的是否顺畅，组织是否高效，人才是否充分发挥了价值，需要测量、优化，你要有一套组织效能的评估标准。可以跟同行比，也可以跨行业比，比如人均营收、人均利润、人均服务客户数、人均市值等，你这家公司在乎什么，你就用什么价值标准去来衡量它。要基于效能公式，找到影响效能的组织系统当中的关键模块，识别出到底是因为人才的能力的问题、文化的问题，还是机制落后的问题，不断地推动整个组织进行变革。

可能有些人会提出，为什么没有数字化的模块，因为数字化太重要了，应该是一个与组织发展部并列的一级部门，支持组织发展部每一个模块更快实现在线化、数字化、智能化。

所以，基于企业的发展战略，围绕客户价值创造，搭建并不断优化组织系统，快速试错、快速迭代。如果企业不能够快速地调整和转变人力资源部的定位、任务及能力，和其他组织能力强大的企业差距就会越拉越大。