人力资源效能提升的五大空间
现在的企业，真是艰难。
经济寒冬、新冠疫情、中美 贸易战……黑天鹅与灰犀牛事件不断涌来，不断检验企业的生存能力。在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。
直到这个时候，不少企业才发现自己的组织能力不足，在外部的冲击下风雨飘摇。
而组织能力强大的企业似乎有一种魔法，总是小投入带来大回报，他们坚强地生存着，还越活越好。事实上，组织能力与人力资源效能是可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人力资源效能”。
特别需要提醒的是，不少企业从节约人工成本的角度去谈“提升人力资源效能”，这是极其错误的，他们的方法会让企业再添内伤。我提到过，企业的规模是进攻的底线，而效能是防守的底线。但防守时务必要思考如何进攻，否则就是“龟缩”，肯定赢不了。
根据我的经验，绝大多数的企业必然存在五个人力资源效能提升的空间。换句话说，所有企业如果往这五个方向上挖掘，必有收获。
01 组织架构冗余
所有企业，只要是采用金字塔组织结构的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”），简言之，就是横向分工形成的部门墙、纵向授权形成的隔热层、流程至上形成的流程桶等。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，在企业里被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费进去的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。按照常理推断，这种现象一般出现在企业长大时，但我却发现大量小企业也提前患上了大企业病。
其实这也正常，当我们将“人性”装入“金字塔组织”，大企业病自然发生。“人性”我们无法回避，但对于金字塔组织，我们却可以做点什么。
绝大多数的企业在组织架构上都有冗余，这是企业发展的必然规律。组织结构调整一般在业务规模的前面，但业务规模却不一定会随着组织结构调整，中间的“时间差”就是官僚主义的温床。
换句话说，为了适应即将长大的业务规模，为了实现更加专业化的运作，企业有理由提前设计更细的分工、更多的层级，但这样的美好预期却带来了官僚主义。
大多企业误区是，将组织设计上的惰性视为“磨合期”，而懒于行动。他们一步到位地设计“完美的金字塔”，却留出了巨大的“时间差”，让官僚主义疯狂滋长。
正确的方法是：一方面，不能放出太多的“时间差”，对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进；另一方面，对于磨合期也要有明确的要求，规定时间、规定资源，用我提到的MVT（Minimum Viable Team最小可行团队）的方式来验证。
02 人效异常洼地
大多企业只看部门的KPI，而且对于KPI还定义不清，这也是极其错误的。因为在这样的情况下，部门一定有动机为了达成目标无限索要资源，而且，做大地盘也是人性使然。老板和人力、财务部门可以挡，但肯定挡不住，因为人家有一百万个理由说明前线的困难。而且，人家还会说“先有投入，后有产出”，让你无言以对。
有的时候，一个KPI完美达成的部门，是动用了无数资源的结果，这不仅会引发内部公平性的质疑，在ROI（投产比）上也是极其不合理的。尤其是，有些企业的中后台由于产出模糊，效能更是难以计算，这就成为了资源投入的黑洞（资源有去无回）。
在这种无人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦我们确立了明确的人效标准，就会发现若干的“人效洼地”，他们并非在业务的“战略性试错期”，却一直占用大量资源，产出有限成果。也就是说，公司在他们身上做的生意是不划算的。而他们，就是人力资源效能提升的巨大空间。
正确的方法是：应该将人效标准下沉到每个部门，要么用“人效包干”，部门的产出决定了自己编制和人工成本的空间；要么“精准核编”，用业务的变化来联动编制的变化，建立明确的对应关系。但这里的难度是，如何核定不同部门的人效标准。
对于利润中心，人均毛利、人工成本报酬率等效能标准显而易见；而对于成本中心，应该关注他们产出的过程绩效来形成人效标准，例如，将自己建设的资源模块被有效调用了多少次作为产出；对于费用中心，他们的产出更间接，应该按照利润中心和成本中心的运作效率来折算。
03 低效管理人员
大多时候，“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁”。把“绩效”换成“效能”，这个词同样适用。大量的企业的困境有两个：一是不知道谁行谁不行；二是即使想换人，也无人可以换。后一个困境如何解决，我们放到本文后面谈，而前一个困境，是可以用绩效或效能标准筛选的。
我们要相信，绩效或效能一直不好，就说明管理人员在自己的领域（部门）里没有经营的思路，如果是企业进行了若干带教、帮扶后依然无效，再给机会也是徒劳。
此时，企业浪费的不只是一个管理人员的职位，还是他管辖范畴内的所有资源投入，更有被“带垮”的人才队伍（士气涣散、能力没有提升），还有错过市场红利的机会成本……
其实，对于管理人员队伍的建设，企业可以更坚决一点。如同在我国抗美援朝时，彭德怀提出的“晚打不如早打，打烂草屋建瓦房”，道理一目了然。
一个很大的误区是，很多企业把汰换权交给上级领导，美其名曰“授权”，这却直接导致了“护犊子”。话说回来，我的兵我的将，不护着，以后谁还跟着我？这也是人性使然。所以，这不怪人家“有私心”，要怪企业在无意义地考验人性。
正确的方法是：用绩效和人效标准作为硬指标，确定汰换底线，这是公司给出的“硬标准”；而在此之上，融入对于能力、潜力、价值观等的评价，由上级领导在HRBP的协同下进行评价（交叉验证），最终决定是否汰换，这是上级领导掌握的“软标准”。
这两个标准犹如净化器，让企业的管理人员始终处于水准之上，这就极大程度保障了人效输出。
04 薪酬刚性结构
企业人效控制不住的另一个重要原因在于薪酬发得太“豪放”。不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。
他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。多解释两句，他们还会觉得HR们迂腐，设计得太过复杂。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。
坦白来说，对于金字塔组织里的激励设计，我并不主张让中基层员工承担经营风险，这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI，奖金没有联动KPI和企业整体经营效益，其结果就是没有任何人对企业的前途上心。
再平庸的、没有产出的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意，还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。想来，这不是人力资源体系的基本功不够，自己给自己挖的坑吗？这背后的原罪又属于谁呢？
正确的方法是：一定要让员工的产出和自己的薪酬联动起来。一方面，是要对于薪酬的固浮比进行重新调整，既要降低固薪或变相固薪的部分，更要“报复性拉高”浮动薪部分，这样员工才会支持。
另一方面，是要设计利润或超额利润的分享机制。当然，不同部门考核的绩效或效能标准还是不同。对于利润中心，可以采用报销提成制；对于成本中心，可以在核算其效能的基础上发放浮动薪；对于费用中心，要么联动公司业绩，要么联动公司效能，要么按照战略性项目考核，划拨“战略拨备金”……
05 人才培养时间差
人才培养问题一向被认为是固本强基，是为企业的未来做准备，但这个观点过时了。好的培训绝对可以创造直接的竞争优势，差的培训是企业组织能力的症结，也是人效低下的直接原因。好的培训更应该是一种知识管理，即将企业发展过程中的经验萃取为知识，这些知识包括制度、流程、使能器、模型、Baseline等。有这类习惯的企业更聪明，能够更快地学习，能够更快地把成本降下来（如图），甚至将品质提上去。而这种习惯，也是培养人才的底气。
大量的企业都欠缺这种习惯，因此，他们在人才培养上永远慢人一步。这个“时间差”非常致命，直接导致了缺乏方法的员工盲目低效行动，而且，企业还得为这些行动买单。
举例来说，一个企业的某业务Leader无能，没有去健全SOP，导致服务水平低下，这就需要企业投入更多的人力资源和其他资源，以期补齐与竞对的差距。人效自然低下，迟早还得被人家击败。好多企业在被这个“时间差”耽误后依然不明所以，一句话“我们缺人才呀”，就实现了完美甩锅。
正确的方法是：一定要在公司层面养成知识管理的习惯，要以体系化的方式来推动这项工作。对于优秀人才，既要让他们“做”，还要让他们“写”，更要让他们“说（带教）”。这类优秀人才一旦进入公司，就会被知识管理体系卷入，自觉进行输出。
说狠点，光是做事，做得再辛苦，再有业绩，也不算本事。如果一个管理人员或技术骨干在几年的时间里，没有沉淀下一些被人使用的知识体系，没有带教出几个接班人，就是无能。表面上，他们是在鞠躬尽瘁，实际上，他们是在耽误公司。