对于很多中小企业甚至是大型企业，人力资源的问题层出不穷，无论是人力资源出现在哪个阶段都会遇到各种各样看似单一模块的问题，比如人员招聘不足、人员技能不能达到公司标准亦或绩效考核不能完全反馈人员素质，这些问题看似单一模块，但是经过多年咨询和公司内部实战经验，我们换一种思维方式解决也许会更好，会更加容易达到我们的目标。

       以下案例为以“人员数量无法满足需求，长期无法招聘合适人员”为例，分析工具箱思维的运用

• 从招聘渠道开发及数据库建立入手

       人员不足首先入手的是招聘渠道，以制造业为例进行分析，制造业虽然以一线员工为主，但其中也包含专业族人群，故相对完整。

       一线员工招聘渠道：经过以往的数据分析，内部推荐的稳定性、入职率最高，可见此渠道是针对一线员工（不仅仅是该类型）非常有效的渠道之一。需要值得注意的是刺激方法和使用时间，对于刺激方法，可以使用介绍费，但介绍费的方法可以使用分批方法，例如员工入职后一个月发放60%，试用期结束发放40%，这样既激励员工介绍，同时锁定介绍人与被介绍人，达到一笔钱锁定两人甚至多人的效果。第二需要注意的是使用时间，对于内部推荐最好的时期是员工与家乡人接触后的时期，宣传需要放在与家乡人见面之前，也就是给了员工一个回家宣传以及带人的时间。对于一线员工招聘渠道需要注意的另外一点是负激励，也就是不推荐是否需要处罚，很多公司不会处罚，但是又担心政策没有吸引力，员工不积极，所以在实践过程中可以采用在市面上有人的时候采用处罚相关负责人的办法，在员工返乡之后的时间仅仅采用正向激励，减少负向激励。

       专业类招聘渠道：首先想到的一定是前程无忧、智联招聘等大众化渠道，同时可以开通垂直化渠道，比如拉钩、BOSS直聘（互联网垂直渠道）等；其次根据时间差，考虑校园招聘，与固定院校进行一对一合作推荐；第三采用猎头渠道对困难岗位进行针对性解决，困难岗位不一定是高薪岗位，也许是稀缺资源岗位。

• 从薪酬架构及薪酬调查入手

       人员招聘不到位，很多原因不仅仅是出在招聘部本身，有一定原因是因为薪资福利，所以在薪资福利方面需要同时进行修订。

首先对薪酬架构进行细分，细分薪资等级，很多企业对薪资都是老板一对一谈判，导致薪酬差异化很大，招聘无权限，从薪酬架构方面出发，对薪酬的结构首先进行拆分，哪些是固定部分，哪些是浮动部分，也就是说给出明确的刚性和柔性部分，薪酬结构的拆分有助于招聘人员在薪酬解读时的吸引力提升。

       薪酬调查往往是企业相对忽视的一部分，但是这部分往往是企业忽视而员工最清楚的部分。员工对自己岗位的薪资自然会根据网上数据、朋友转述、面试经验等进行探底，而企业对该岗位的社会平均水平不是很了解则无法有针对性的调整公司与外部平衡，从而导致人员经过多轮面试后无法入职，也在不断的浪费企业招聘成本。

       在薪酬调查报告中需要解读的重要点是百分位概念，企业所处的阶段不一样，企业的性质也不一样，以及地理区域也不一样，那么合理的百分位是企业需要确定的。这个“合理”，从以往的经验的来看，是目前薪资负增长10%至正增长20%左右较为合适，选择这个比例的原因是减少内部失衡造成的不利影响。

• 从培训及职业晋升通道入手

       培训和职业晋升通道看似两个模块，而从招聘的角度，就目前90后甚至几年后入职的00后们更关注于“我如何晋升、我得到的培训”，薪酬仅仅为其得到的一部分，从培训和晋升吸引人才进入也是企业重要的环节之一。

       软性化的吸引中很重要的就是招聘环节中被薪酬谈判引入，在很多次薪酬谈判中凡是与对方谈到晋升以及能力培养，往往会得到受试者的青睐。举个例子，如果在入职前给员工讲讲在这个企业你可以得到的不仅仅是薪资，因为薪资仅仅让你维持一段时间的生计，你的未来还长，当你离开这家企业的时候，你会发现你得到的是这家企业给你的能力和晋升的光环，这两样是对你未来有着决定性的。当然，如果在未来的某一天，员工能力提升了，企业已经得到了员工付出的价值，给予了回报，员工也不会离开；如果员工仅仅付出而没有得到回报，企业也不吃亏（这个做法不提倡）。所以无论是哪种，企业都不会失去自己的利益。这样的薪资谈判在企业中非常有效。

       晋升通道的打通首先是模式的打通，特别是族群和双通道，族群的细分是保证每类员工可以在与自己“同类”的员工中进行比较，这个“类”就是绩效的考核模式，比如文职类和营销类就是典型的两个类别，就需要区分。其次是双通道甚至是多通道，比如管理通道、专业通道，员工因为个性、企业发展、个人发展等原因，在提升工资的时候往往会因为需要提升职位才可以对薪资进行涨幅，这样大大的抑制了人员的积极性，如果将对职位的提升改为对职级的提升，将彻底解决此问题。举个例子，同样很优秀的两名员工，一个适合做管理，一个适合做专业技术，两人同处一个部门，如果提升一名员工，而另外一名员工虽然对管理头衔不在意，但是对薪资是敏感的，因为职位没有提升而导致薪资无法提升，必然导致企业损失人才，通过双通道的设置，一名员工晋升管理岗位，一名员工晋升专业岗位高级岗，两人同时对薪资进行涨幅，两人均不流失。

       员工培训方面更多在人员招聘中是介绍性工作，其中包括对新人训整体架构的介绍和内容设置的介绍、对技能训的层次和深度的介绍以及频率的介绍、对集训营方式以及涉及面的介绍。每项培训都是对应聘者的一个礼物，人力资源招聘的执行者就是对企业宣传的有力传播者，也是把企业最吸引人的“礼物”告诉应聘者，以及帮助他们拿到“礼物”。

• 从员工感知入手

       面试者不仅仅是被考察者，也是在考察面试官是否专业以及企业是否规范，目前是双向选择的年代，企业的招聘不仅仅承载着引人进入企业的职能，同时还承载着对外宣传的职能，人员是不是愿意来到企业工作，很大程度与招聘官相关。

       从员工接到第一通电话开始，招聘的话术将决定了面试者的第一印象，从听觉上会初步判断这家企业的人力资源是否正规，在多年的经验中，总结一套规范且有条理的话术是必不可少的第一步。第二步是面试的邀请函，邀请函是企业给应聘者的一个图形化印象，主要包括信息是否完全及规范、邀约时间及建议是否合理、条理是否清晰等。第三步就是面试时的安排，从人员进入公司，是否有人接待，等待时间是不是太长，面试官是不是已经准备好等等。IBM前人力资源总监介绍过一个经验，对于人力资源部的面试官，女孩一律穿高跟鞋、职业装而且化妆，展现出一套良好的职业形象。最后是面试结束后的反馈，很多应聘者在接到OFFER到入职还是有一段时间的，也是在这段时间会选择其他公司，也是因为这段空档期缺少了企业的沟通和关注。招聘执行人通过定期的电话、微信等方式需要与应聘者保持良好的沟通，从而确定在此空档期了解应聘者的心理变化以及职业动向。

       俗话说“杀鸡焉用牛刀”，但是在人力资源的工作中，工具箱思维恰恰是杀鸡就要用牛刀，首先是解决单一模块单一的作用，其次是解决单一模块力量薄弱的问题，同时，通盘考虑人力资源解决方案也是未来人力资源发展趋势，通过整体解决方案的提出，有助于人力资源工作者整体把握企业文化，快速解决企业中人力资源发展问题。